段振華再造冠捷
從未做過銷售的他，把冠捷做到中國銷量第三；從采購一直打拼到全球副總裁。
自從冠捷在大陸建廠，作為職業(yè)經(jīng)理人的段振華，就把大陸的辦公室當成了家，把80多歲的父母，妻子兒女都扔在了臺灣，春節(jié)都很難回家一次。
28年前，段進入冠捷公司的前身——艾德蒙公司，開始負責采購、物控、資材、業(yè)務(wù)等工作。1992年，公司委派段振華來大陸，他痛快地答應(yīng)了。結(jié)果，段在大陸可謂一路順風。今年4月，他已經(jīng)坐上了冠捷全球副總裁交椅，開始負責中國和歐洲銷售業(yè)務(wù)。
段振華把自己比喻成龜兔賽跑中的烏龜，“做銷售就要比誰跑得勤快。”
2003年，段開始掌管冠捷自有品牌的整體運作，不過，他遇上了非典。可是，這位50歲的漢子，居然冒著巨大的風險，獨自駕車在15天里跑遍了大半個中國。他說，這是被逼出來的。“我沒有做過渠道，沒有賣出去一臺顯示器，沒有花過一塊錢廣告費。所以不得不去一線學(xué)習(xí)。此外，我通常想問題的方式是框架式思維，需要了解全貌。”
巨大的勇氣換來了回報。當他開車到四川的時候，收到過一個傳真，上面抱怨“領(lǐng)導(dǎo)不負責任，工人在上面睡覺，老總?cè)慷惴堑淞恕薄Ｗ詈螅H自找到了這位發(fā)傳真的屬下了解情況，對方反倒感覺很不好意思。
段振華認為，做品牌跟種樹一樣，要有耐心，樹栽下去能不能活不知道，但總得澆水。問題一點一點被發(fā)掘出來。段在調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員７個月沒有領(lǐng)過銷售獎金，團隊都沒了士氣。不過，當時冠捷集團有多個子公司，何況他是剛上任，這塊業(yè)務(wù)又沒掙錢，加薪難度很大。最后，段還是找到總部，拋出“將在外、軍令有所不受”的論調(diào)，把他的銷售團隊工資漲了不少。
結(jié)果，一年時間內(nèi)，段振華就把公司的業(yè)務(wù)帶到了業(yè)界前三名。
從段振華接手自有品牌建設(shè)后，對冠捷整體來講，已經(jīng)開始從以制造為主體，轉(zhuǎn)向以市場為主體。冠捷走的是一條由鄉(xiāng)村包圍城市，再到從大城市打造品牌走向世界的迂回戰(zhàn)略。
市場上一線品牌是三星、飛利浦、LG，現(xiàn)在冠捷的決心就是要做到一線品牌。做品牌自然需要花錢，需要鋪天蓋地的廣告和宣傳同時也離不開市場部與銷售團隊的緊密合作。在冠捷，市場部工作人員的獎金就來自所負責區(qū)域的銷售業(yè)績。冠捷撥了1500萬做了VA和品牌形象，今年只做“曝光率”。
隨著職位提升，段振華越來越習(xí)慣了自己是個“市場人”。市場在變化，思維就得跟上，讀書是必要的，《商道》、《宏基的世紀改變》、《藍海戰(zhàn)略》、《贏》、《細節(jié)決定成敗》、《中國式管理》……都讓段振華愛不釋手。“我們宣總裁來大陸，我常跟他一起坐飛機，我先頭很怕跟他坐飛機，因為他的包很重，里面差不多全是書。”而且，冠捷在臺北有讀書會，每周晚飯后大家一起“開讀”。
段是個好老板。他不提倡加班，甚至把做不完的工作“偷偷”拿回家里做。
“我不走，員工怎么好意思走，所以到下班時間我就走人。有時還向員工家里打電話，看看他們回家了沒有。”他解釋。
自從冠捷在大陸建廠，作為職業(yè)經(jīng)理人的段振華，就把大陸的辦公室當成了家，把80多歲的父母，妻子兒女都扔在了臺灣，春節(jié)都很難回家一次。
28年前，段進入冠捷公司的前身——艾德蒙公司，開始負責采購、物控、資材、業(yè)務(wù)等工作。1992年，公司委派段振華來大陸，他痛快地答應(yīng)了。結(jié)果，段在大陸可謂一路順風。今年4月，他已經(jīng)坐上了冠捷全球副總裁交椅，開始負責中國和歐洲銷售業(yè)務(wù)。
段振華把自己比喻成龜兔賽跑中的烏龜，“做銷售就要比誰跑得勤快。”
2003年，段開始掌管冠捷自有品牌的整體運作，不過，他遇上了非典。可是，這位50歲的漢子，居然冒著巨大的風險，獨自駕車在15天里跑遍了大半個中國。他說，這是被逼出來的。“我沒有做過渠道，沒有賣出去一臺顯示器，沒有花過一塊錢廣告費。所以不得不去一線學(xué)習(xí)。此外，我通常想問題的方式是框架式思維，需要了解全貌。”
巨大的勇氣換來了回報。當他開車到四川的時候，收到過一個傳真，上面抱怨“領(lǐng)導(dǎo)不負責任，工人在上面睡覺，老總?cè)慷惴堑淞恕薄Ｗ詈螅H自找到了這位發(fā)傳真的屬下了解情況，對方反倒感覺很不好意思。
段振華認為，做品牌跟種樹一樣，要有耐心，樹栽下去能不能活不知道，但總得澆水。問題一點一點被發(fā)掘出來。段在調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員７個月沒有領(lǐng)過銷售獎金，團隊都沒了士氣。不過，當時冠捷集團有多個子公司，何況他是剛上任，這塊業(yè)務(wù)又沒掙錢，加薪難度很大。最后，段還是找到總部，拋出“將在外、軍令有所不受”的論調(diào)，把他的銷售團隊工資漲了不少。
結(jié)果，一年時間內(nèi)，段振華就把公司的業(yè)務(wù)帶到了業(yè)界前三名。
從段振華接手自有品牌建設(shè)后，對冠捷整體來講，已經(jīng)開始從以制造為主體，轉(zhuǎn)向以市場為主體。冠捷走的是一條由鄉(xiāng)村包圍城市，再到從大城市打造品牌走向世界的迂回戰(zhàn)略。
市場上一線品牌是三星、飛利浦、LG，現(xiàn)在冠捷的決心就是要做到一線品牌。做品牌自然需要花錢，需要鋪天蓋地的廣告和宣傳同時也離不開市場部與銷售團隊的緊密合作。在冠捷，市場部工作人員的獎金就來自所負責區(qū)域的銷售業(yè)績。冠捷撥了1500萬做了VA和品牌形象，今年只做“曝光率”。
隨著職位提升，段振華越來越習(xí)慣了自己是個“市場人”。市場在變化，思維就得跟上，讀書是必要的，《商道》、《宏基的世紀改變》、《藍海戰(zhàn)略》、《贏》、《細節(jié)決定成敗》、《中國式管理》……都讓段振華愛不釋手。“我們宣總裁來大陸，我常跟他一起坐飛機，我先頭很怕跟他坐飛機，因為他的包很重，里面差不多全是書。”而且，冠捷在臺北有讀書會，每周晚飯后大家一起“開讀”。
段是個好老板。他不提倡加班，甚至把做不完的工作“偷偷”拿回家里做。
“我不走，員工怎么好意思走，所以到下班時間我就走人。有時還向員工家里打電話，看看他們回家了沒有。”他解釋。
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