廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司董事長(zhǎng)刁志中
來源：中華網(wǎng)| 2016-04-26 16:39:39|
　　“2016綠公司年會(huì)”于2016年4月22日至24日在山東濟(jì)南舉行。廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司董事長(zhǎng)刁志中在“公司治理新探索”議題中表示：對(duì)于企業(yè)來講，人才是核心，企業(yè)只有掌握在一代代、一批批具有企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)手里，才能夠持續(xù)發(fā)展。





　　刁志中董事長(zhǎng)在發(fā)言中表示：

　　作為一個(gè)企業(yè)，需要有自己的愿景和目標(biāo)，廣聯(lián)達(dá)的愿景之一就是要成為一個(gè)基業(yè)常青的百年老店。剛才大家也都在說IT企業(yè)壽命基本上都是三五年、七八年，要做一個(gè)百年企業(yè)，確實(shí)難度比較大，如何讓企業(yè)做到基業(yè)常青，我們也一直在思考這個(gè)問題。

　　我們創(chuàng)業(yè)已經(jīng)二十年了， 2010年在中小板上市。第一代創(chuàng)業(yè)者一共為七個(gè)合伙人，到現(xiàn)在為止，我們控制了公司55%的股份，這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)著經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)及骨干、全體員工（公司也為核心人員配置了原始股、期權(quán)、員工持股等激勵(lì)措施）支撐著公司在高速發(fā)展。

　　走到今天，有一些第一代創(chuàng)始人也開始逐漸退出公司的經(jīng)營(yíng)管理工作。在東方企業(yè)里容易形成三個(gè)圈，我們?cè)谇捌诎l(fā)展過程中定了一些規(guī)則，那就是所有合伙人的親戚都不允許在公司內(nèi)任職，可能有些僵化，但這個(gè)規(guī)則直接把這三個(gè)圈變成兩個(gè)圈，即只有經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和合伙人團(tuán)隊(duì)，所以在后續(xù)處理方面相對(duì)還容易一些。



　　大家都知道IT企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，說到底人才是核心，企業(yè)能夠良性發(fā)展，我認(rèn)為關(guān)鍵就是要使企業(yè)掌握在一代代、或者一批批具有企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)手中，讓他們成為主人，并掌控公司，這個(gè)公司才能夠持續(xù)發(fā)展。所以如何建立一個(gè)機(jī)制，篩選出第二代經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，并讓這些有企業(yè)家精神的人成為公司的主人，我們做了幾個(gè)舉措。

　　第一，公司內(nèi)部模擬市場(chǎng)化，學(xué)習(xí)并實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)，通過這個(gè)方法，將過去公司的管理者轉(zhuǎn)變成為經(jīng)營(yíng)者，開展內(nèi)部市場(chǎng)化，進(jìn)行核算，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。這個(gè)措施是虛擬的，經(jīng)營(yíng)者并沒有實(shí)際出資。

　　第二，對(duì)一些業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部改制，我們現(xiàn)在分了兩種方式，一種叫跟投方式，一種叫創(chuàng)投方式。如果一個(gè)項(xiàng)目是員工想出來的新點(diǎn)子，成熟度偏低，對(duì)公司現(xiàn)有戰(zhàn)略支撐上來看還稍微遠(yuǎn)點(diǎn)，那么公司就做小股東，讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來當(dāng)大股東，公司在資金、技術(shù)、市場(chǎng)、品牌方面給予資源支持，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)業(yè)。對(duì)于一些公司即有業(yè)務(wù)，已經(jīng)相對(duì)上了軌道，但還沒有完全成長(zhǎng)起來的項(xiàng)目，公司占大頭，賦予團(tuán)隊(duì)30%左右的股權(quán)，放手讓他們?nèi)^斗。這兩種方式都要求創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)際出資，并約定好協(xié)議，根據(jù)項(xiàng)目發(fā)展情況進(jìn)行回購和增資。內(nèi)部股改這個(gè)機(jī)制讓一批優(yōu)秀人才成為二級(jí)公司的股東，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們將在股權(quán)、收益上獲得回報(bào)，并能夠通過真正的經(jīng)營(yíng)打出來，晉升成為公司的核心骨干。

　　第三，面向集團(tuán)這一層，我們現(xiàn)在學(xué)的是萬科做法：經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)分享，即在每年的利潤(rùn)里，將超過行業(yè)平均投資回報(bào)水平之外的一個(gè)比例拿出來進(jìn)行分享。因?yàn)榧瘓F(tuán)的骨干人才并沒有參與到剛才提到的內(nèi)部股改項(xiàng)目，但同時(shí)也承擔(dān)了重要的職責(zé)。這個(gè)分享還有一個(gè)要求，那就是一部分做為現(xiàn)金進(jìn)行分享，還有一部分必須到二級(jí)市場(chǎng)上購買公司股票，加大自己的持股比例。

　　通過以上舉措，我們想建立起來人才篩選和上升的通道、通過實(shí)際出資讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)真正做為主人，激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情，對(duì)核心骨干開展激勵(lì)并加大他的股份占比。同時(shí)，第一代創(chuàng)始股東每個(gè)人拿出一部分股權(quán)進(jìn)行特別約定，將此部分股權(quán)對(duì)應(yīng)的決策權(quán)全部授予至經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，最終使得真正具有企業(yè)家精神的人才掌控公司發(fā)展。我們希望公司不要做成家庭企業(yè)，希望真的可以一代一代傳承下去。

　　我們還在路上，處于實(shí)踐階段，需要時(shí)間檢驗(yàn)。

作者：49.87.144.*   回復(fù)：0   發(fā)表時(shí)間：2016-05-04 05:48:02