一定要讓“水”活起來！——塑料廠“崗次動態管理”系列報道之一
編者按：塑料廠自2006年在線性車間開始試點“崗次動態管理”，如同一粒石子投入了平靜的水面掀起了陣陣漣漪一樣，引發了一系列不同的反響。
“崗次動態管理”主要是通過適度的考核和競爭，把學習進步快、工作積極主動、業務能力強的優秀職工選拔到更高層次(或更重要)的工作崗位。長期以來，國企職工大鍋飯、安逸的工作環境使部分職工對新興的變革還有些抵觸情緒。但是，當這種變革實施到中期時效果就明顯的顯現出來。該管理體系的實施，真正實現了全員參與管理，能夠使企業員工有壓力感、有危機感，形成一種由職工監督、決策并參與執行的激勵競爭機制，崗次就象階梯一樣，能夠持續地激勵人們不斷地攀升。
為此，本報記者深入塑料廠采訪，組織了這組稿件。今天刊發的是第一篇，記者對塑料廠廠長刁春森的專訪。
不久前，記者專程來到塑料廠，在廠長辦公室與刁春森廠長做了一番訪談。
記者：刁廠長，請您介紹一下引入崗次動態管理的背景，好嗎？
刁春森：近年來，隨著乙烯二期改造擴建的逐步完成，塑料廠部分裝置的年生產能力有所擴大，例如線性低密度聚乙烯裝置的產能比原來擴大了近1倍。但由于企業多年來沒有招工，再加上近年來部分技術骨干流失，車間班組的人員相對減少。人少了，工作量卻增多了，基層管理中的瓶頸問題慢慢凸現出來。如何在人員少的情況下，繼續保證裝置的生產穩定，成為基層急需解決的問題。這是引入崗次動態管理的一個重要前提。
另一個前提是，以往，我們雖然說強化全員練兵，但實際上只是技術好的10%的優秀者受關注。你看：每次組織崗位練兵、技術比武等，技術成績比較好的一般總是那么固定的少數幾個人，或十幾個人，占10%左右，而一般成績不好的也總是那么幾個人，也占10%左右，絕大部分是中間這一塊。試想，久而久之，每次考試，拿獎勵的總是第一個10%那些人，而大多數的人們學習起來沒有積極性、沒有壓力。這一局面很難被打破。
于是，在以上這些背景下，我們嘗試著把“崗次動態管理”引進塑料廠，力圖讓“水”流動起來。
記者：“崗次動態管理”是怎么推行的呢？
刁春森：我們廠在線性車間試點崗次動態管理后，又逐步在高壓、電工等幾個車間開始實施，逐漸取得了一定成效。
我覺得：一個是應該推行。為什么這么說呢？因為人的能力有大有小，在企業的貢獻也有高有低，那么，相應的薪酬也應該不一樣才行。你在這個13類崗位，崗位工資拿上以后，不管你干多干少，別人都不能動了，那不行啊！應該讓多干活的人多拿一些，要建立“人員能上能下、崗位能高能低、收入能增能減”的彈性競爭機制，這符合“多勞多得”的社會主義分配原則。
另一個是工作需要，人們需要適度競爭。2004年乙烯二期改造應用了許多新設備新技術。為了保證裝置的安全運行，督促大家盡快掌握新的技術，我們習慣性地加大了培訓力度，考試的頻率也加大了許多，車間、廠里一年要組織幾次考核，這樣的考試確實有效果，但同時增加了人們的備考負擔。許多職工一再反映，考試太繁瑣，要求減負。而實行崗次動態管理可以減少考試的次數，每年舉行一次就可以了。在車間對每一名職工嚴細的績效考核基礎上，每年實施一次全方位動態考核，考核名次對應到崗次，使進步更大的職工得到高類別工資、獎金和榮譽。像線性車間的職工路亮，一年提升一個崗位工資，三年內實現了工資“三級跳”，被人稱為“為自己漲工資的人”。
記者：今后是否繼續在全廠推行“崗次動態管理”？
刁春森：我們決心已定，要堅定不移地逐步推開。從試點的情況看，我也聽到了不同的聲音。我們知道，任何一項涉及職工利益的改革，都會有阻力，雖然崗次動態管理是一新生事物，并不是完美的管理模式，但目前看，它仍然是比較合理的，因為贊成的越來越多。
原來，職工的崗位工資要靠基層領導來確定，這其中有不盡合理的地方，因為每個車間、每個部門不可避免要論資排輩，說白了，對一些潛在的人才是一種浪費。為此，要逐步地適度引入競爭機制。
(齊魯石化報記者 李曾杰)

作者：117.95.19.*   回復：1   發表時間：2010-04-30 16:25:05

刁春森，男，40歲，漢族，中共黨員，大學學歷，山東龍口人。中國石油化工股份有限公司齊魯分公司塑料廠廠長兼黨委副書記。第十六屆山東省優秀青年企業家。

作者：117.95.19.*   發表時間：2010-04-30 16:28:21